Preparación para las crisis: lecciones de Oriente Medio

La crisis de Oriente Medio de 2025 y 2026 puso de manifiesto una realidad fundamental: la preparación ante una crisis no puede construirse en plena crisis. Lo que comenzó como una tensión geopolítica entre Estados Unidos, Israel e Irán evolucionó rápidamente hacia una escalada de seguridad regional con implicaciones de gran alcance para organizaciones de todo el mundo. Las interrupciones en las redes de aviación, las cadenas de suministro, las operaciones empresariales y la movilidad de los empleados se produjeron con rapidez, obligando a los responsables a tomar decisiones críticas en un entorno marcado por la incertidumbre, ventanas de decisión limitadas y unas condiciones de riesgo que cambiaban rápidamente.

Para comprender mejor cómo respondieron las organizaciones, International SOS encuestó a más de 60 responsables de gestión de crisis, seguridad, riesgos, viajes y dirección. Aunque muchas organizaciones lograron gestionar con éxito la interrupción inicial, los resultados pusieron de manifiesto importantes carencias en materia de preparación, gobernanza y preparación operativa. Las interrupciones de los viajes, las preocupaciones por la seguridad de los empleados y los impactos operativos fueron los retos más habituales, mientras que más de la mitad de los encuestados afirmó no contar con un plan formal de evacuación para la región antes de la crisis. A partir de estos resultados, nuestros expertos en seguridad presentan las principales lecciones identificadas y recomendaciones para reforzar la resiliencia de las organizaciones y mejorar su preparación ante futuras crisis.

Conclusiones clave

• La preparación ante crisis es una capacidad que debe ponerse a prueba, no un plan o documento estático.
• Más de la mitad de las organizaciones no contaban con un plan formal de evacuación antes de la crisis.
• La preparación de las comunicaciones de crisis y la toma de decisiones previamente autorizada determinan la rapidez con la que las organizaciones pueden actuar.
• Reforzar ahora la preparación corporativa ante emergencias, mediante simulacros y apoyo experto, fortalece la resiliencia de cara a la próxima crisis.

Cómo es una buena preparación ante crisis en la práctica

Algunas organizaciones actuaron con rapidez. Sus empleados sabían qué hacer. Las decisiones se tomaron en horas, no en días. La comunicación fue clara y, aun en medio de la incertidumbre, existía confianza. Otras, sin embargo, se vieron obligadas a plantearse preguntas básicas bajo presión: ¿Dónde están nuestros empleados? ¿Quién está tomando las decisiones? ¿Cómo podemos contactar con ellos? ¿Qué hacemos a continuación?

La diferencia no fue la suerte. Tampoco fueron los recursos. Fue la preparación. Y en el mundo actual, donde las tensiones geopolíticas, los riesgos para la salud y los fenómenos medioambientales se solapan cada vez más, estar preparados ya no es opcional. Es una capacidad operativa esencial.

Un tipo de crisis diferente: sin un comienzo claro ni un final definido

Una de las características más llamativas de la última crisis en Oriente Medio no fue solo la rapidez con la que se intensificó, sino también lo incierto que ha sido su evolución.

Aunque para quienes se encontraban en la región la crisis tuvo un inicio claro y fácil de recordar, para muchas organizaciones se desarrolló progresivamente, a través de una serie de escaladas en lugar de un único momento decisivo. Además, todavía no existe un final claro. Para muchas organizaciones, esta situación ha resultado especialmente difícil.

Estamos acostumbrados a pensar en términos binarios: crisis frente a normalidad, seguro frente a inseguro, avanzar frente a no avanzar. Pero este acontecimiento, y cada vez más muchos otros, no es tan fácil de definir. Los vuelos se reanudan, pero el riesgo permanece. Las operaciones continúan, pero los planes pueden cambiar de la noche a la mañana. Las personas regresan, pero la incertidumbre permanece.

Esta «zona gris» es en la que las organizaciones deben operar ahora. Y exige un tipo de preparación diferente: adaptativa, continua y eminentemente práctica, con un alto nivel de resiliencia.

Lo que observamos: la preparación se demuestra bajo presión

A lo largo de la respuesta a la crisis, surgió rápidamente un patrón. Las organizaciones que contaban con planes claros y ejecutables, habían practicado la toma de decisiones y mantenían una comunicación directa con sus empleados pudieron actuar con mayor rapidez y confianza. Sus empleados se sintieron informados, respaldados y tranquilos.

Otras no «fracasaron», pero sí se enfrentaron a dificultades: retrasos en las aprobaciones, incertidumbre sobre las funciones y responsabilidades, planificación apresurada en un entorno cambiante y canales de comunicación desconectados. Y bajo presión, esos puntos de fricción importan, porque en una crisis cada hora cuenta, no solo desde el punto de vista operativo, sino también psicológico.

El 30 % de los encuestados afirmó tener solo una «confianza moderada» en la capacidad de su organización para gestionar la crisis. Esa incertidumbre puede contagiarse.

La dimensión humana de una crisis: no se trata solo del riesgo, sino también de ofrecer tranquilidad

Una de las lecciones más importantes de esta crisis suele pasarse por alto. No se trata solo de trasladar a las personas de forma segura; también se trata de cómo viven la situación mientras se lleva a cabo.
Vimos a empleados escuchar por primera vez interceptaciones de misiles, a familias lejos de casa intentando interpretar noticias contradictorias y a viajeros sin saber si debían quedarse, marcharse o esperar. En esos momentos, las personas no necesitan solo información. Necesitan claridad, confianza y tranquilidad.

Es importante señalar que no todo el mundo eligió marcharse. Para muchos empleados desplazados, la región no es solo un lugar de trabajo, sino su hogar, donde tienen a sus familias, rutinas y vínculos personales. Para estas personas, la decisión no se reducía simplemente al riesgo, sino a la alteración de sus vidas.

Esto pone de manifiesto un cambio fundamental: las decisiones en una crisis no son puramente operativas; son profundamente personales. La cuestión ya no es solo «¿Podemos trasladar a las personas?», sino también «¿Quieren marcharse?» y «¿Cómo apoyamos a quienes deciden quedarse?»

Para quienes permanecieron, el reto pasó a ser el de una incertidumbre prolongada. La exposición continua a acontecimientos en evolución, combinada con la ausencia de un punto final claro, generó una carga psicológica sostenida, que afectó a la concentración, la toma de decisiones y la dinámica de los equipos a lo largo del tiempo.

Las organizaciones que comunicaron de forma temprana, clara y coherente generaron confianza, incluso cuando la situación seguía siendo incierta. En aquellas que no lo hicieron, la ansiedad aumentó con frecuencia, incluso en entornos relativamente estables. Es aquí donde la preparación ante crisis se convierte en algo más que un proceso. Se convierte en una responsabilidad con las personas: no solo garantizar su seguridad física, sino también ayudar a los empleados a mantenerse estables, centrados y respaldados a lo largo del tiempo.

Las carencias que la crisis puso de manifiesto

Ninguna organización afronta una crisis esperando no estar preparada. Pero este acontecimiento puso de manifiesto una serie de carencias recurrentes y profundamente humanas.

1. La preparación de las comunicaciones de crisis no estaba implantada

Algunas organizaciones descubrieron que no disponían de una forma fiable de contactar rápidamente con todos los empleados, mantener la comunicación durante toda la crisis o recibir información fiable con el asesoramiento adecuado.

En un mundo de comunicación «siempre activa», esto puede resultar sorprendente, pero las condiciones de una crisis cambian las reglas.

La lección: la comunicación necesita redundancia, estructura y disciplina, no solo disponibilidad.

2. Las personas no siempre estaban conectadas con los servicios de asistencia

En varios casos, los viajeros y empleados desplazados no tenían acceso inmediato a la asistencia, no recibían alertas en tiempo real o no sabían con quién contactar en caso de emergencia. Es un pequeño detalle, hasta que se convierte en algo crítico.

Las organizaciones que respondieron bien se aseguraron de que sus empleados dispusieran de una Assistance App específica o de un canal de asistencia, acceso directo a ayuda en cualquier momento e instrucciones claras antes de viajar.

Sin embargo, la carencia iba más allá del acceso inmediato. Para quienes permanecieron en la región durante un periodo prolongado, las necesidades de apoyo evolucionaron, pasando de una respuesta urgente a una orientación y un acompañamiento continuados. En estas situaciones, la capacidad de proporcionar información coherente, acceso al asesoramiento de expertos y apoyo psicológico y de bienestar se volvió tan importante como la respuesta inicial ante la emergencia.

La lección: en una crisis, la pregunta no es «¿pueden mis empleados encontrar ayuda?», sino «¿ya están conectados con ella y puede ese apoyo adaptarse a medida que evoluciona la situación?». Incorporar la activación de Assistance App al proceso obligatorio previo al viaje es una de las medidas más sencillas y eficaces que pueden adoptar las organizaciones. Es importante saber cómo solicitar asistencia.

3. La toma de decisiones se ralentizó cuando necesitaba acelerarse

Uno de los retos más constantes observados fue el retraso en los tiempos de respuesta. No porque las organizaciones no quisieran actuar, sino porque la persona adecuada no estaba disponible, la autoridad no estaba claramente definida o las aprobaciones debían atravesar distintas zonas horarias. Y aunque estos procesos tienen sentido durante las operaciones normales, no están diseñados para la velocidad que exige una crisis.

La lección: las decisiones deben estar previamente autorizadas, poder tomarse a nivel local y ser claramente comprendidas.

4. Existían planes, pero no siempre eran utilizables

Muchas organizaciones tenían planes. Pero bajo estrés, la complejidad se convierte en un obstáculo. Si un plan es demasiado detallado, demasiado técnico o no se comprende bien, no se utilizará cuando más importe. 

En nuestra encuesta a responsables clave de la toma de decisiones, descubrimos que menos de la mitad de las organizaciones contaban con planes formales de evacuación para la región antes de la crisis. Una cuarta parte había establecido planes, pero no los probaba con regularidad.

La lección: las organizaciones que mejor respondieron tenían algo diferente: planes sencillos y accionables que se habían practicado y escenarios que se habían ensayado.

5. La planificación de la evacuación comenzó demasiado tarde

En algunos casos, la planificación de la evacuación comenzó durante la crisis. Para entonces, las rutas estaban cambiando, el espacio aéreo estaba restringido, la demanda de transporte era elevada y era necesario tomar decisiones rápidamente. Planificar en esas condiciones es posible, pero dista mucho de ser lo ideal.

La lección: la evacuación no es un plan que se redacta. Es una respuesta que se prepara.

Los pilares de un enfoque integral de preparación ante crisis

Si tomamos perspectiva, las organizaciones que mejor gestionaron esta crisis no se limitaron a depender de documentos o herramientas. Contaban con un enfoque integral: personas que sabían qué hacer, procesos claros y ensayados, tecnología que las conectaba y socios capaces de ampliar el apoyo de forma inmediata. Esto les permitió actuar en lugar de limitarse a reaccionar.

3 pasos básicos para la planificación y preparación ante crisis

Si hay una conclusión que extraer de esta crisis, es esta: no es necesario resolverlo todo de una vez. Pero estos tres pasos, si se abordan a fondo, pueden ser un buen punto de partida.

Una decisión estratégica: desarrollar la preparación o acceder a ella

Todas las organizaciones se enfrentan ahora a la misma pregunta: ¿cómo nos aseguramos de estar preparados para la próxima crisis? Para algunas, la respuesta es desarrollar capacidades internas. Para muchas, consiste en combinar la estructura interna con experiencia externa de confianza, especialmente en:

• Planificación de la escalada y la evacuación
• Gestión de riesgos de viaje e inteligencia en tiempo real
• Respuesta ante crisis y ejecución de evacuaciones
• Redes globales de asistencia
  

Prepararse ante la próxima crisis antes de que se produzca

Si algo nos han demostrado los últimos años es que la preparación ante crisis no puede ignorarse. Forma parte del entorno operativo. Las organizaciones que prosperarán no serán las que eviten las interrupciones, sino aquellas que estén preparadas para gestionarlas con confianza. Y esa confianza procede de un único lugar: una preparación que se ha puesto a prueba antes de necesitarla. Refuerza la resiliencia de tu plantilla con una estrategia proactiva de Gestión de Riesgos de Viaje.

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